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赵笠钧:政府支持产业还是扶持市场?

2015-1-28 14:27:21

博天环境集团董事长兼总裁赵笠钧
 
  整个行业前景非常好,但环保产业还没做好准备,环保产业正处在春秋战国时期。

  我们的终极追求是改善环境质量,不是做大做强环保产业。政府关心环保产业,出发点是好的,但如果把精力集中在扶持环保产业上,有点舍本逐末。政府真正应该做的是制定规则,提高违法成本,加大环境执法,让客户愿意在环境上投入,愿意寻求高品质服务。

  新环境:最近一段时间,环保产业利好消息不断,新《环境保护法》1月1日起开始施行、《关于推行环境污染第三方治理的建议》也发布不久。您怎么评价环保产业现在的状态?

  赵笠钧:整个行业前景非常好,但环保产业还没做好准备。

  我国环境承载能力已经接近极限,国家环保工作力度越来越大,鲜明地体现了中国特色优势——政府主导力非常强。在市场主导的英、美等国家,治理雾霾都花了很长时间,中国在APEC会议期间,两周解决问题,这在国外很难想象。现在,在环保工作方面,国家层面正在集中力量,从法律法规到产业政策,从税收优惠到产业扶持,利好不断。

  相对于我国严峻的环境形势和对环保产业的需求,中国大多数环保公司都只能算小微企业。去年完成的第四次全国环保相关产业调查显示,以2011年为数据基准年,当年全国环保产业从业单位2.38万个,营业收入只有3万亿元左右。

  也就是说,平均每家企业营业收入仅1亿多元,规模太小。规模小,就没有足够的力量进行研发工作、吸引储备人才。

  环保行业门槛低,好像几个人就能成立一个公司,有的公司还处在生存阶段,难免会出现低价竞争和粗制滥造。在某种程度上,环保产业正处在春秋战国时期。长此以往,不利于环保产业的健康发展。环保产业需要加强竞合融通。

  新环境:近年来,政府扶持环保产业的意愿十分明显,足见其已意识到环保产业存在的问题。

  赵笠钧:国家有关部委一直在研究制定有关政策,用心良苦。但作为环保产业从业者,我却一直有个观点:我们的终极追求是改善环境质量,不是做大做强环保产业。政府关心环保产业,出发点是好的,但如果把精力集中在扶持环保产业上,有点舍本逐末。

  比如税收优惠政策。我认为,如果企业真正赚钱,正常交税是应该的,否则社会怎么运转?问题的关键在于,环保企业有没有赚到钱。如果客户没有环保需求,环保企业没有收入,生存都困难,通过免税政策来扶持,意义有多大呢?

  再比如环境污染第三方治理,从改善环境的终极追求来讲,肯定有好处。在政策制定征求意见时,国家发改委提出了很多想法,比如第三方资格认定。我当时就明确反对,一方面,这很容易导致权力寻租;另一方面,通过资格认定后的企业,比其他企业多了机会,甚至是多了一种保护,容易不求进步,不求质量提升,这对产业发展也很不利。有人或许会担心,如果没有资格认定,运营企业鱼龙混杂,市场岂不一片混乱?我认为,这要交给市场去解决。如果排污企业出于贪便宜,而去购买劣质服务,导致排放不达标,那么环境主管部门应该严格执法。在严格执法下,市场自然会淘汰不注重品质的企业。市场有自我修复和调节功能,这是个生态过程,政府没必要干预太多。

  当然,政府扶持环保产业的一些制度设计,出发点肯定不是权力寻租,思路可能是,把环保产业扶持起来,有利于环境问题的治理,所以一直琢磨怎么帮助环保产业发展,怎么免税,怎么管理等。

  新环境:是不是可以这么理解:推动环保产业发展,与其把精力花在扶持环保产业本身上,不如严格要求排污企业,加大执法力度,倒逼环保产业的客户需求,反过来促进环保产业市场的优胜劣汰和蓬勃发展?

  赵笠钧:对,我非常赞成这个思路。过去的一个半月,我走访了很多客户。谈起新环保法,大家都感觉压力非常大,意识到以后再也不能随便糊弄了,必须选择好的合作伙伴,真正解决排污问题。

  环保产业是政策驱动产业,我觉得,政府真正应该做的是制定规则,提高违法成本,加强环境执法,让客户愿意在环境上投入,愿意寻求高品质服务。政府只要想清楚一点,我们的终极目标是改善环境,那就应该盯死排污口,管好管严排污行为。排污企业怎么选择,由市场法则决定,价格优、质量好的环保产业,就有更多机会;有更多优秀人才、更多研发投入的企业,自然走得更远。这样一来,市场就释放了,规则有了,执法严了,肯定有企业挺不住,那么就让它自然淘汰,环保产业才能健康成长。

  政府总觉得自己的角色就像父母,而把社会上一切单位当孩子,总试图希望大家都不要犯错。实际上,人在成长过程中,有些错是必须犯的,有些跤是必须摔的。经济要活跃,就要让经济个体“生得容易,死得快”。比如,想成立一个公司,很容易,1块钱就可以注册。只要有人愿意给业务就行。干砸了,死也就死了。现在的问题是,“生不容易,死更难”。大家都知道,动植物界都有生存法则,优胜劣汰,自然选择,一些个体的淘汰,换来的是整个群落的健康。市场经济也一样,有残酷的一面,但都是朝着整体经济健康安全的方向调整。

  新环境:政府越想扶持,可能越难实现扶持的目标。您曾在政府部门工作过,又在企业干了这么多年,对此应该体会更深。

  赵笠钧:有一种观点认为,政府在制度改革时,着眼点太多,很容易迷失掉终极的、最重要的目标。但不管政府工作有无瑕疵,我认为,公众对政府都应该多些包容,甚至要多反思个体对社会改良的作用。

  30年前,没有人能意识到中国今天的变化,全世界都没有。经济走得非常快,但制度、法律等很多方面还没有准备好。社会变迁,有一些过程,必须要面对。每一个人,每一项制度,都需要成长过程,有些代价是必须的。以前都说不要走“先污染后治理”的老路,就像大人告诉小孩说,水杯烫手,别摸。但是现实情况往往是,小孩不摸一下,不会真的相信。

  新环境:您说,现在的环保产业处于春秋战国时期,还没有完全准备好。对于整个行业的健康发展方向,您有什么样的判断?您觉得现在我国的环保产业该怎么发展,才能适应大好机遇?

  赵笠钧:第一,就个体来讲,一定要注重品质,注重诚信。不注重品质和诚信,是不会有未来的,对任何一个行业都一样。第二,对整个环保行业来讲,要加强竞合与融通。每个企业单打独斗,恶性竞争,最后不仅个体受伤,群体也会受伤。

  此外很重要的一点是,中国的企业要放眼全球。一方面,这是配合国家战略。走出去,可以看到我们的差距,反过来促进我们成长。国家的整个战略布局,已经是放眼全球了,如果不配合国家战略,有一天机会来临时,我们会发现,整个行业又没有准备好,就像现在一样。另一方面,这也是借鉴博天环境自身成长的经验。我们跟美国的美华有过五年合作,也为杜邦、GE、INTEL、壳牌等跨国公司提供过服务。从中我们看到了自身的差距,经过努力,我们也有了很大的提升。

  新环境:与国外先进的环保公司相比,中国处于什么水平?

  赵笠钧:我可以很自信地说,中国在环境治理尤其是水环境治理上,有全世界最先进的技术,最全面的解决方案。为什么呢?因为目前世界上任何一个国家都没有像中国这么复杂的环境问题,这就像大医院会出著名大夫的道理一样,因为患者多,天天做手术,经验自然丰富。但也要承认,中国在装备制造方面仍有欠缺,包括环境监测仪器等很多设备都需要进口,我们希望未来能通过自己生产替代进口。

  壮大环保产业,需要什么样的逻辑?

  ——与博天环境集团董事长兼总裁赵笠钧探讨从商之道

  我常常跟团队分享跳高的例子。如果目标是1米5,你一定想着助跑远一点。如果目标是5米1呢?你绝对不会再想着助跑远一点,跑一公里也不可能跳得过,你得撑杆了!

  博天人心中是有信仰的,有我们所坚守的东西,或者叫商业逻辑。就是坚持做“对”的事情,选得对,管得严,做得好。比如只选择价值同盟者做客户,比如给员工体面的生活,比如大胆启用年轻有为的人才。

  新环境:您常说博天环境的基因与众不同,能说说有何不同吗?

  赵笠钧:博天是1995年成立的,最初是国有主导。5年之后,美国美华进来,合资了5年。公司的基因确有与众不同之处。国有企业大气,注重人文关怀,重视自身形象。作为外企的美华有超过百年的历史,内控制度,风险管控,技术、项目管理要求非常高。国企和外企的两段历史成就了博天与众不同的文化基因。

  目前,公司的治理结构完善,股权上是混合所有制,机制上是合伙人制度,有80多名员工参与持股。公司不是我一个人的,是大家的,所以,我特别希望把公司发展成员工财富增长的平台。

  新环境:您曾经是官员,后来在国有企业,为何会舍弃那些资源,一心来做企业呢?

  赵笠钧:这源于2008年在四川地震灾区重建时的反思,也正是那时,我做出了人生中很重要的一个决定,彻底离开体制内,一心一意发展博天。

  公司是我成立的,但最初并不是我的。这其中有机缘巧合的因素,2004年公司亏损很严重,经营困难,美华用1美元将股份转让给了我。1美元,我是不是捡了大便宜?当然不是。当时我跟美华亚太区总裁签字的照片还在,总裁还笑得特别乐呵。这其中有点故事。

  公司成立时注册资本15万美元,由北京城乡建设集团的下属企业和马来西亚的一个股东出资。2000年,与美华合资,资本增到250万美元。合资仪式规格非常高,国家环保总局和北京政府有关负责人、美国驻华公使都参加了。美华提出,要用5年时间打造亚太区的设计建造中心,采用高端客户战略,只为行业内前五位的大客户服务。我心潮澎湃,感觉要轰轰烈烈地干大事了。说句实话,当时我有行政级别,还惦记着做大业绩回归体制内呢。

  公司人员在短短1年的时间里翻了一番,但实际业务却并没有相应提高。快速发展之下,公司的业绩却很不理想,2001年、2002年公司亏损严重,公司净资产接近为零。2003年,公司有了个小高潮,随后又跌下去了。2004年,美华决定撤资,认为合资5年很失败。他们觉得,一是公司整体战略定位有失误,二是2003年非典期间中标的壳牌项目,他们从全球各地遣派专家,成本过高,导致严重亏损。另外中国市场文化他们也很难适应。所以,美华希望把股份全部卖给中方,但当时中方不太看好这个企业。最后,美华希望将股份1元人民币卖给我,但有个条件,就是必须移除他们在美洲银行担保的近2000万元担保债务。

  其实,对于2001年、2002年的严重亏损,我也觉得很内疚,虽然股份不是我的,战略是美华确定的,但我毕竟是总经理。于是,我就买了,并且大方了一点,以1美元买了。尽管买了股份,但我真正决定全力投入,是5年后的2010年。

  这里有段小插曲,2008年,我作为城乡建设集团四川灾后援建总指挥参加援建。当时,我正值不惑之年。在灾区,晚上躺下睡不着,床头放着双肩包,装着两瓶水、两包饼干,随时准备着在余震来临时,抓包就冲。那时候我常常在想,如果今天我生命就终结在这儿了,别人会怎么评价我?

  我回顾自己的经历,大学毕业后在政府部门工作,25岁提了副处长,之后调整到国企,26岁担任北京市新能源公司的经理兼党委书记,27岁成立了博大(博天环境集团的前身)。公司是我成立的,团队跟着我很多年,可是我却没有全心投入,老想着我的级别,想着回政府部门,回体制内。虽然我也曾想着把公司当作自己的孩子关心、照顾,但并没有真正思考过公司的未来。现在是不是应该做些更有价值的事情了?

  在四川灾后援建的日子里,我突然想明白了,如果真正追求做有价值的事,机会很多,不一定非要在体制内。我认定环保很有前途,于是就下决心,援建结束后就离开体制内。

  2010年8月,我向组织提交了辞职报告。10月,我去美国找美华CEO。美华当年投资是基于对我们的信任,目前所有股东都赚钱了,唯独美华5年赔了那么多,我心里一直很愧疚,我希望美华加倍赚回去。可是,美华CEO拒绝了。他表示,第一,亏损责任在美华自身;第二,美华不是投资公司,要做就要自己控股,自己主导;第三,中国市场不确定性大,美华不愿再涉足。

  新环境:很多人会惋惜您的辞职吧?据说援建之前,您已经是北京城乡建设集团有限责任公司党委委员。

  赵笠钧:当然很多人觉得很可惜,认为国有企业的平台很好,组织上当时也在培养我。但在我看来,既然下决心出来了,就没什么好惋惜的,唯一要做的,当然是把公司做大。

  当时,我制定了两个阶段目标,第一阶段,到2015年收入超过20亿元。要知道,2010年,这个数字才是2亿元。5年内成长10倍?没有几个人会相信,但今天我可以告诉你,2015年我们收入会超过25亿元。第二步,到2020年,再涨5倍,到100亿元。这个可能性有没有?当然有。我们甚至希望到300亿元,突然么?不突然。5年前的2010年,环保市场没有像今天的政策驱动这么强力,资本关注度这么高,人员增长这么迅速,但我们的五年目标实现了。成功让士气大涨,团队的野心也越来越大。

  2011年3月,我在水业论坛上提出,2020年博天的收入将超过100亿元。这对业内的触动很大,要知道2010年行业前五大上市公司收入的总和还不到100亿元。100亿元这个数字,让大家一下子觉得好刺激。那一段时间来,环保行业内在交流目标时,大家相互间会询问:你们定的什么目标啊,赵笠钧都敢说到100亿元。

  新环境:100亿元这个目标,您的信心从何而来?

  赵笠钧:马云说,我在台前吹牛,我的团队把它实现了。反过来我也可以说,因为有这么一支优秀的团队,我相信,我说什么,他们都能实现。

  其一,中国今天拥有全世界最严重和最复杂的环境问题,也就是说我们有强大的市场需求;其二,世界500强企业中,有好几家是环保企业,也就是说,世界上有环保企业的成功案例;其三,之所以说博天有这个可能,还是源于博天的基因。博天经历了几个不同体制的成长,生生死死很多回,经历的磨难或许也比别人多,生命力很顽强。当然,不一定是博天做到世界500强,我之所以提这个目标,还是因为我觉得中国环保行业应该有这种追求。

  实际上,定下100亿元这个目标,我也是在逼自己,给一个别人都会拿来调侃赵笠钧的目标。从体制内辞职,我就是自断后路,放弃了那么多年努力得来的光环,只好义无反顾地逼自己了。

  我常常跟团队分享跳高的例子。如果目标是1米5,你一定想着助跑远一点。如果目标是5米1呢?你绝对不会再想着助跑远一点,跑一公里也不可能跳得过,你得撑杆了!就是说,只要你设置了一个高远的目标,自然会想方设法的整合资源,你的思路会完全不同。

  新环境:当时您提出的两个阶段性目标,看似都不可思议,您当时有过担心吗?

  赵笠钧:担心肯定有。话说出去了,如果没有实现,大家还能不能相信你?

  但是一旦有了目标,人的状态就完全不一样了。在过去的几年里,我们在做充分的准备,尤其是人才储备。我认为投资人才成长的效应是2的N次方,投资业务成长也许是N的平方。这两个函数区别很大。N<3时,2n<n2;N=4时,2n=n2;再往后,前者就远远大于后者了。每个优秀的人才都在复制机会,这种复制,数量级的变化,会让博天发展得越来越快,让博天人越来越有自信。

  2005年,我要说出这些目标,可能没有人相信,连我自己也没底;到了2010年制定2015年计划时,我感觉团队中可能有三成人相信;今天,要说2015年目标,那是百分之百的确定了。

  现在,我们在制定2015年至2020年战略规划,我之前说目标是收入100亿元,我的团队居然提出了300亿元的目标。每个人都看到了自身的价值,团队的野心已经壮大到超出了我的预期。

  新环境:团队的斗志和成功,肯定离不开一个英明的领导。我们十分好奇,美华退出之后,您做了哪些调整,打通了成长的高速公路呢?

  赵笠钧:两个字:专注。我以前忙这忙那的,在多件事情的投入上都比较平均,甚至在其他事情上还要投入得更多些。后来,我没有退路了,我跟团队的状态都不一样了。现在,我最主要的任务就是激发团队的斗志,挖掘他们的潜能。

  新环境:博天现在还没有上市,却保持了比大多数上市公司更快的增长速度,品牌影响力已大到引起行业人才聚集。据说业内称之为“博天现象”,您能否为我们解密博天?

  赵笠钧:我认为与其关注“博天现象”,还不如了解“博天逻辑”——博天以什么样的逻辑在做事。博天的品牌形象定位是:品质、速度、信任。如果要说解密博天,这就是秘诀。

  一个不注重品质的公司,是不可能有未来的。2013年博天新增合同18.8亿元,其中一半来自老客户。2014年新增合同超过27亿元,超过一半来自老客户。这就是信任和品质的体现。其实,维护老客户的成本是很低的,只要把产品做好,服务做好,就够了。如果不注重品质,老客户丢掉了,那我们的规模就得减少一半。

  在近几年同行业上市公司应收账款率均较高的情况下,博天保持了基本低于行业平均水平一半的应收账款率。如果一直干活,却拿不回来钱,对公司发展来说很不健康。行业都很好奇,博天为什么可以做到?我说有三点,选得对,管得严,做得好。

  博天这些年在客户选择上,非常挑剔。我们首先强调寻找价值同盟者,就是说客户要跟我们有共同的价值追求。如果客户本身没有对环保责任的追求,你提供再好的服务,也没有意义,它既不需要,也不会建立起彼此互信。就比如他只想买个夏利,你非给他推荐劳斯莱斯,没用!所以要选得对。我们还强调自己团队的执行,要严格履行合同,按时按点交付,质量和HSE等不能出问题,这就是管得严。我们的项目运行稳定,合格达标,客户体验一流,这就是做得好。如果收不到款,肯定是这三方面出问题了。要么选了不好的客户,本来就不想为此花钱;要么是团队执行不到位,比如合同约定期没完成,或质量不符合要求等;要么是投入运营不达标,给了客户不付钱的理由。

  近年来,我甚至在一些环保行业会议上呼吁,整个行业不要为不好的客户服务。如果客户不想履行环保规定,只想糊弄环保部门,我们就不给它提供服务,让它因环境问题被淘汰。

  我一直认为,整个行业需要思考,怎么才能让行业更健康。并不是做得越多越好,如果是没质量的增长,对公司、对行业都是伤害。

  新环境:您一再强调个体对行业健康发展、对社会改良的推动作用。

  赵笠钧:是的,如果每个人只追求个人利益的所谓最大化,整个群体利益必将受到漠视和损害,最终影响的还是个人利益。

  新环境:您刚才还提到了博天的品牌定位中有“速度”二字,业内所说的“博天现象”,可能更多地也是指博天的速度。

  赵笠钧:我们年复合增长率超过60%,合同增长超过90%,人员每年翻一番,从2010年的116人,到2011年的242人,2012年435人,2013年993人,到现在已有近1400人。之所以人员成长比业务还快,主要是我们考虑到人员需要有个培养期,需要适当的冗余。

  以前定义“速度”时,有两个出发点,一是要在全国布局办公室,让客户享受到更便捷的服务;二是我们的团队要比别人成长得更快,公司快速成长,也要给员工更多机会。

  我感觉,现在年轻人的职业追求速度很快,希望一两年就要有新台阶或新挑战,否则好像就没有兴趣了。这反过来就要求公司必须快速成长。刚才讲到,公司规模几乎每年翻一番的成长速度,对团队来讲,就是充满机会。在博天,每一个员工,除非自己真的没追求,但凡有点追求的,都成长得很快。

  新环境:在您这种高远目标的引导下,没追求的人也做不成事。

  赵笠钧:对,氛围很重要。最近每年下达任务时,我通常只说目标,不会硬压任务,谁能力强就多担,弱就少担。有谁会站起来说我能力差?没有。大家都奋勇争先,都想多担点。人的潜能是巨大的,你放手,没有人不想把事情做好。我常常鼓励大家要去勇敢担当。我说,今天你不勇敢地站出来,明天你就没机会站出来了。

  “精进、创新、包容、感恩”,这是我们的共享价值观。精进,是一个佛教用语,意指一定要努力,而且要付出比别人更多的努力。既然鼓励创新,就要包容错误,否则谁敢创新?

  2012年7月,我们开展员工培训,就大胆启用了在培训中表现优异的前三名,提拔到分、子公司担任总经理。有人当时担心此举太草率,但我坚持选用。既然他能在100多名员工中脱颖而出,他一定努力了;当然跟他所在小组的整体得分有关,而这也说明他运气不错。又有好运,又努力,我们何必还要担心呢?后来的事实也证明,我们的决定没错。

  再比如,我们公司文化手册里有一句话,对那些明星员工,即使他们暂时陷入低迷,也要给他们时间,相信他们会再次成就光荣。比如我们有位员工,由于家庭原因,耽误了三四年,等她回过神来,她似乎已被公司的快速发展给边缘化了。当她主动请缨时,公司就给她机会。结果,她真的没让我们失望,刚刚拿回了一个7亿元的合同。

  我觉得现在对于博天最大的挑战,是人才。最近一段时间,我把更多的时间花在团队建设上。一是从政府部门招人,政府部门沉淀了很多优秀人才,他们来企业可能有更好的舞台。二是招聘大学应届毕业生,为企业不断注入新鲜血液。三是在行业内外寻找关键岗位的人才,打造多元化的人才梯队。当下的社会分层越来越明显,但流动性越来越差,我们要努力改变这一点。

  有时候,公司提拔年轻人,也有不同声音,总担心他们经验不足,资历尚浅。我就举我自己的例子,我大学毕业三年后就被提了副处长,才25岁。1993年的时候政府部门都那么有魄力,现在的我们何必还要瞻前顾后?

  新环境:您大胆启用年轻人,这也体现了您在品牌定位中的“信任”吧?

  赵笠钧:信任的范围比较广,包括客户的信任,合作伙伴的信任,团队的信任。

  说起信任,我不妨举个例子。银行现在给我们提供20亿元的授信,一半是信用授信。我自己都感到惊讶,银行胆子这么大,我们还没上市呢,资本金才2.1亿元。可是银行说,20年来,博天从来没有欠过银行一分钱,没有晚支付过一天利息。我说,公司过去几度走到了破产边缘。银行很惊讶,没想到你们这么艰难的时候,也未曾逾期过银行债务,今天看着你们越来越好,我们更有信心了。现在,银行甚至老催我们去提款,这就是信任带来的价值。

  除了客户和合作伙伴,博天的确很注重团队的价值。

  我们经营理念中,第一条,服务客户是我们永恒的主题;第二条,追求卓越是我们坚定的信念;第三条,不断创新是我们发展的源泉;第四条,以人为本是成功的关键;第五条,持中守正是我们存续的保证。这不是写在墙上拿来看的,而是在努力去践行。尽管我们还有差距,但一直都在努力。

  比如,在各地租用最好的写字楼,给人员较高的工资,让员工有尊严地工作,这对整个行业都产生了很大的冲击。我认为这是对的事情,这是一个科技含量很高的行业,需要更多优秀的人才,就应该给优秀人才该有的待遇。我常常自嘲,也跟我的团队讲,别人都在制造污染,我们在末端治理污染。如果我们这些人还得不到善待,得不到社会尊重,难道是我们前世都造孽了么?我觉得今天做环保的人,都是有责任感的人。除了环保行业,大家是不是找不到别的工作了?不是。博天现在这样做,无非就是成本高点。如果为此业内公司的报价都高一点,行业利润更好些,就可以进一步改善员工待遇,就可以吸引更优秀的人才,更进一步加强培训,加强研发,那环保产业不就更健康么?

  如果反过来,大家做错误的事情,投标时报价低,想办法粗制滥造,克扣员工待遇来压缩成本,结果就是恶性循环。留不住人,这个行业怎么可能支撑长久?我们不能一边谈着怎么打造国家战略新兴产业,却在另一边用相反的逻辑看待问题。

  古语说,人在做,天在看。从这个意义来讲,人是需要一点信仰的,或者需要一点敬畏感的。一个人如果有信仰,有敬畏,做事就会有原则,有底线。有个故事说,有人在教堂丢了一把伞,写了失物启示,请拿走的人送回来,结果没人送回来。后来,他修改了启示:谁拿了我的伞,我没有看到,但上帝看到了。结果,送回来好几把伞。

  从这个意义来讲,博天人心中是有信仰的,有我们所坚守的东西,或者叫商业逻辑。就是坚持做“对”的事情,即使当下付出了代价,但长远定有好的回报。这个世界是有业力的,你种了什么因,未来会呈现什么样的果。

  新环境:博天的20年的发展,如您所讲,也有坎坷和失败,来来去去也有很多人,您坚守20年,有哪些感触?您最大的成就感是什么?最大的心愿是什么?

  赵笠钧:博天走过了二十年,我感激每一个人。不仅是我们的客户,还有股东、供应商、合作伙伴、员工,以及离开博天的员工。

  2010年公司成立15周年庆典时,我们邀请公司历任董事从马来西亚、英国、台湾、香港、美国等地回来共同庆祝。我认为,他们在公司发展的不同阶段,都做出了重要贡献,我们要时刻感恩他们。任何时候我们都不能简单否定历史,不要因为今天我们长大了,就否定前人的贡献,甚至指责他们那时侯的决策,如果我们身处那个时候的位置,说不定做的还不如他们好。

  我认为,发展是个探索的过程,就是试错,“寻找机会—找出问题—调整—修正”的过程。大家都在尽力而为,只是受诸多条件的限制,经验以及公司的资源没有积累到现在的程度。

  如果说一定要有最大成就感的话,那就是在1994年底,我毅然决然地选择了做环保,把改善我们的居住环境作为发心,筹备并于1995年初成立了这家公司。所以,我们把“构铸天人合一的美好环境”作为博天人的使命。

  现在,我最大的心愿就是我失业,不但我失业,整个行业都失业了。那说明我们的环境已经足够好了。(来源:新环境)

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